"مثال عملي بفصول مكافحة الأمية"
مقدمة:
الكثيرون مما يعملون بفصول مكافحة الامية يرون أن دورهم مع الدارسين والدارسات هو تعليم القراءة والكتابة والحساب ، كما ينظر البعض ان دورهم يتم داخل حجرة اللقاء التعليمي فقط من خلال تناول الدروس . لذا تأتي هذه المادة لتؤكد حجم العمل والمهارات المطلوبة من الميسرين والميسرات لفصول مكافحة الامية. وتأكيد علي أننا نمارس من خلال عملنا جميع العمليات المرتبطة بالإدارة ( إدارة مشروع لتعلم الأميين وامتلاكهم المهارات التي تمكنهم من التفاعل مع المجتمع ) وهذا ما سنسعى لتطبيقه من خلال هذه المادة.
مفهوم الإدارة
هي الاستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات والأفكار والوقت من خلال العمليات الإدارية المتمثلة في التخطيط، والتنظيم والتوجيه والرقابة بغرض تحقيق الأهداف، وحصد النتائج.
من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).
ويقصد بـالموارد:
o الموارد البشرية: الناس الذين يعملون في المنظمة/ المشروع.
o الموارد المادية: كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآلات.
o الموارد المالية: كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير الأعمال الجاري والاستثمار
o المعلومات والأفكار: تشمل الأرقام والحقائق والقوانين والأنظمة.
o الوقت: الزمن المتاح لإنجاز العمل.
تتضمن عملية الإدارة أربعة أنشطة رئيسية :
| التخطيط | ويتضمن وضع الأهداف لكل مستوى داخل الفصل، وتحديد طرق الوصول إلي هذه الأهداف |
| القيادة | وتتضمن إقناع وحفز الدارسين للتعاون سويا للوصول إلي تحقيق النتائج |
| التنظيم | ويتضمن تحديد المهام والأدوار المختلفة للدارسين بالفصل |
| الإشراف / المتابعة | ويتضمن أن ما يقوم به الدارسون يؤدي إلي تحقيق النتائج المرجوة |
1. مهارات الإدارة
أ) مهارات فكرية: كالقدرة على الرؤية الشمولية للمنظمة ككل، وربط أجزاء الموضوع ببعضها البعض… الخ. وهذه المهارة مطلوبة أكثر في الإدارة العليا.
ب) مهارات إنسانية: وتعني باختصار القدرة على التعامل مع الآخرين، وهي مطلوبة بشكل متساوي في جميع المستويات الإدارية.
ج) مهارات فنية : مثل اكتساب مهارات اللغة والمحاسبة، واستخدام الحاسوب وهي مطلوبة أكثر في المستويات الإدارية الدنيا.
أولا: التخطيط التنفيذي
1- لماذا التخطيط؟
· وجود مشكلات / فجوات
· موقف من المشكلات و رغبة في إحداث تغيير / تطور.
· قدرة علي إحداث التغيير (موارد بشرية و مادية).
2- ما هو التخطيط ؟
التخطيط هو العملية التي يقوم من خلالها فرد أو مجموعة من الناس بتنظيم الموارد المادية والبشرية المتاحة أو التي يمكن الحصول عليها ) --- المدخلات
من أجل القيام بأنشطة تؤدي إلى منتجات محددة ) --- مخرجات
للوصول إلى إنجاز أهداف خاصة - استجابة لاحتياج أو احتياجات خلال فترة زمنية محددة.
وتتم هذه العملية وفقا لرؤى ومبادئ محددة سلفا.
التخطيط بهذا المعنى هو عملية وضع أهداف + البحث عن وسائل وسبل تحقيقها.
أي عملية رسم لسيناريو تفصيلي للمستقبل عن طريق: دراسة الظروف المستقبلية في مقابل الحالية (استنتاجات) تقارن بالأهداف.
السؤال الأول: ماذا أريد أن أحقق؟
السؤال الثاني: لماذا أريد أن أحقق ذلك؟
السؤال الثالث: كيف أحقق ما أريد؟
3- ما الذي يقوم به التخطيط ؟ (أهميته)
تحديد التغيرات المراد إحداثها في الواقع -- تجاه مشكلة ما (بشكل مدروس / منهجي )
آخذا في الاعتبار الشروط المحيطة والإمكانيات الداخلية والموارد المتاحة وتنظيم المجهودات المزمع القيام بها لتلبية الاحتياج.
ويتضمن ذلك تحديد الطرق والمعايير التي تساعد على متابعة وتقييم مدى تقدم المشروع ونجاح الأنشطة في تحقيق الاحتياج.
ويجب أن تتسم الخطط الموضوعة من جانب المؤسسات الفنية-بحكم طبيعتها- بالمرونة والأتساع الكافيين للموائمة مع طبيعة الفن و التغيرات التي تطرأ.
4- بعض أنماط التخطيط
| تخطيطات أساسية | |
التخطيط الاستراتيجي | تحديد الاتجاه (الرؤية، الرسالة، القيم و المبادئ، الأهداف الإستراتيجية، ...الخ) |
| موارد بشرية (توفُّرها، خلفياتها، إيمانها بالرسالة و الرؤية، ...الخ) | |
| موارد مادية (توفير التمويل) | |
| الإدارة (الهيكل الإداري/التنظيمي، العلاقات المتبادلة، الأدوار، ...الخ) | |
التخطيط التنفيذي | ضمان السير في الاتجاه (الأهداف العامة و الخاصة، البرامج و المشروعات و الأنشطة، ...الخ) |
| موارد بشرية (توافر الكوادر و العاملين، المهام و المسئوليات، ...الخ) | |
| موارد مادية (وضع الميزانيات، توزيع الأموال على البرامج و الأنشطة، ...الخ) | |
| الإدارة (توافر الكوادر و العاملين، قدراتهم و إمكانياتهم و خبراتهم، ...الخ) | |
| تخطيطات مساعدة / تنظيمية | |
تخطيط إداري | مخرجاتها الأساسية هي السياسات الناظمة لعمل المؤسسة و اللوائح الداخلية |
تخطيط الموارد البشرية | |
تخطيط الموارد المادية | |
...الخ | |
ويمكننا من ذلك الوصول إلى طبيعة التخطيط التنفيذي المتمثلة في:
التخطيط العملي/التنفيذي
§ عملية التخطيط المرتبط بتحويل الموارد (البشرية والمادية) إلى أنشطة ومخرجات
§ وتتضمن وضع الأنشطة ضمن إطار زمني محدد
§ وتحديد المسئوليات التفصيلية، والميزانيات
§ ووضع معايير التقدم والنجاح ومتابعته
5- اعتبارات هامة للتخطيط التنفيذي
في عملية التخطيط التنفيذي، و لكي تكون الخطة الناتجة عنها منطقية وقابلة للتحقيق، يجب مراعاة ما يلي:
| أن تكون الأهداف العامة واضحة | بعيدة المدي لكن ليست غامضة |
| أن تكون الأهداف الخاصة واضحة | يمكن تحقيقها خلال مدة الخطة التنفيذية |
| أنشطة (مدخلات) واضحة ومنطقية | تتوافق مع الموارد البشرية والمادية المتوفرة والإطار الزمني الموضوع |
| إطار زمني منطقي للتنفيذ | يراعي قدرات الدارسين ، مدة الخطة التنفيذية |
| مخرجات ونواتج وتأثيرات قابلة للقياس ما أمكن | لتسهيل عمليات المتابعة والتقييم |
الهدف العام
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
| الهدف المرحلي | الدرس | المعارف | المهارات | الاتجاهات | المؤشرات | الزمن |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
هذا بالإضافة إلي التخطيط اليومي لكل لقاء تعليمي انطلاقا من التخطيط العام ، وقد سبق وان تم تناوله معا في بدء عملنا بمجال مكافحة الامية
ثانيا : الإشراف / المتابعة
1. المتابعة
هى عملية تحليل وتجميع مستمر للبيانات لتقدير مدى التقدم في الفصل ومقارنتها بالأداء المتوقع.
إذن :
المتابعة عملية منظمة: لجمع البيانات والمعلومات لجميع أنشطة ونتائج العمل
المتابعة عملية مستمرة: وفق نظام يجب وضعه وتحديده قبل بداية أي عمل
طرق المتابعة متنوعة: أي يمكن تنفيذ عملية المتابعة من خلال الزيارات، السجلات، المقابلات .
المتابعة هي
· أسلوب إمداد الإدارة بالمعلومات لتقدير مدي التقدم في تنفيذ المشروعات واتخاذ القرارات في حينها وللتأكد من أن التنفيذ يسير وفق الخطة السابق إعدادها.
· الوسيلة التي يمكن بها أن تراقب المدخلات المتاحة وتقدير مدي توافر ها بالكم المناسب وبالجودة العالية وفي الوقت المطلوب.
2. التقييم
إصدار حكم علي قيمة الشيء أو الموضوع أو الشخص أو البرنامج
جهد منظم وموضوعي لقياس نتائج السياسات أو البرنامج أو المشروع بهدف تقدير وقياس مدى ترابطها، كفاءتها، فعاليتها، مواءمتها، استدامتها، وكذلك آثارها.
التقييم، بالمعنى الأوسع للكلمة، يقصد به ببساطة "تقييم أو تقدير قيمة أو قدْر شيء ما". وتتم عمليات التقييم في أغلب الأحيان بشكل أكثر تنظيما ، وهي تطرح أسئلة أعمق بشأن سير العمل في مشروع ما والوجهة التي يتخذها عموما. وتقترن عمليات التقييم الذاتي بصورة جيدة بعمليات التقييم الخارجية
3. الرصد
توفير البيانات لتوليد الرؤى العميقة من خلال العمليات الرسمية وغير الرسمية. ويشمل الرصد الرسمي جمع البيانات عن مؤشرات مختارة وعن المسائل المتصلة بالأداء. أما الرصد غير الرسمي فيتعلق بالتقييم وتبادل الانطباعات من خلال التحدث مع أصحاب المصلحة ومن الملاحظات في الميدان. ويركز الرصد على جمع المعلومات بصورة منتظمة والتعرف باستمرار على التقدم المحرز في الأجل القصير، مع تحليل الآثار المترتبة بالنسبة للمشروع.
4. وضع المعايير :
يجب أن يكون هناك بعض النقاط المرجعية والتي يمكن قياس الأداء الفعلي للعمل علي أساسها . وهذه النقاط المرجعية هي المعايير ( أو المقاييس ) التي تمثل الأساس للأنشطة الإشرافية ، ومن المستحيل تنفيذ الإشراف / المتابعة إلا إذا قامت المنظمة بإعداد خطة وتحديد غرضها واتجاهها ووضع تصور محدد عن المخرجات ( الأهداف ) وقامت بتنظيم برنامج للوصول إلى أهدافها فكيف يمكنك تحديد إذا ما كنت علي الطريق الصحيح ، إذا لم يتم رسم أهداف منذ البداية (رسم الطريق مسبقاً) ؟ إذا كانت لديك خطة، فإنها سوف تحتوي علي معايير لتقييم الوضع الحالي للبرنامج ، أو المشروع ، أو لتقييم عمل أي مشارك
* قياس الأداء
* الاستفادة من التجربة/ تجنب الأخطاء
* المساعدة فى اتخاذ القرارات
6. مكونات وعناصر المتابعة
· المدخلات
· الأنشطة
· المخرجات
· النتائج
· الآثار
§ التأكد من تكامل الأهداف مع بعضها البعض.
§ التأكد من موائمة الأهداف مع البيئة المحيطة.
§ قياس الرشادة في استخدام الموارد المالية . دراسة جدوى التكلفة ( هل التكاليف معقولة – مطابقة للموازنة – تساوي الأثر )
§ قياس مدى إنجاز الأهداف المحددة .
§ قياس مدى استدامة النتائج و استمراريتها .
§ تفسير التباين بين المتوقع والمتحقق من النتائج
§ تخطي المخاطر
§ توفير تقارير عن مستوي مخرجات وعوائد المشروع
§ تطوير البرنامج ( جمع المعلومات و إدارة البرنامج بصورة أفضل )
§ تحسين الفاعلية ( للحصول علي اثر اكبر )
المرحلة الأولي
· تحديد الاحتياجات من المعلومات اللازمة و الاتفاق على النتائج المراد متابعته
· بناء نظام للمتابعة
· وضع مؤشرات
· تحديد مصادر المعلومات والبيانات
· تصميم و إعداد نماذج جمع البيانات والمعلومات
المرحلة الثانية
· اختيار عينة المستفيدين
· جمع البيانات ومقارنتها بالأهداف أو المجموعة المستهدفة
· دراسة ومقارنة البيانات الواقعية المخططة سابقا
· عرض المعلومات واتخاذ القرارات
· متابعة تنفيذ القرارات السابق اتخاذها
· تدعيم والحفاظ على استمرارية نظام متابعة الأداء
تمرين:
حدد مالذي ستقوم بمتابعته مع الدارسين والدارسات خارج او داخل الفصل وكيف ستتابعه
ثالثا : القيادة
تعريف القيادة
ممارسة التأثير على الأشخاص الآخرين، بغرض توجيههم نحو تحقيق غرض المنظمة من خلال الاتصالات الإنسانية.
لاحظ في أجزاء التعريف السابق:
ممارسة التأثير ( وليس الإجبار أو القهر ) على الأشخاص الآخرين. بغرض توجيههم نحو تحقيق غرض المنظمة من خلال الاتصالات الإنسانية, في موقف معين، والقيادة الفعالة هي أساس لنجاح أية مؤسسة. فيجب أن يكون هناك داخل المنظمة من يستطيعون رؤية الأمور بوضوح أكثر من غيرهم ( رؤية ما يدور حولهم وكـذا الرؤية المستقبلية ) وتوجيه المنظمة لأفضل الاتجاهات الممكنة وأيضاً الهام ( وحفز ) الآخرين على أتباعهم والسير خلفهم نحو تحقيق هدف المنظمة. وبالطبع فإن المنظمة تحتاج للقيادات في مستويات عديدة, إذ يجب أن تكون هناك قيادة على مستوى مجلس الإدارة ( الحكم ) وكذا على عدة مستويات وظيفيـة أخرى ( الإدارة ). ولهذا السبب فإن موضع القيادة هام للغاية لكل أعضاء مجلس الإدارة وهيئة العاملين.
والقيادة والإدارة ليسا شيئاً واحداً: فالقيادة هي مصطلح أوسع من الإدارة وأيضاً أضيق منها. فالقيادة تتناول نطاقات أخرى لا تقتصر على الإدارة فقط وبالتالي فهي مصطلح أوسع وأعمق من الإدارة. ولكن القيادة في الوقت نفسه, هي واحدة من عدة عناصر للإدارة ( حيث العناصر الأخرى هي التخطيط والتنظيم والإشراف ), وعليه فهي فقط جزء من الإدارة.
الحفز
إن الحفز أو الحث هو أحد المكونات الرئيسية للقيادة, وإذا سلمنا بأنه لا قادة بلا تابعين , فإذا لم يتبع الآخرون قيادتك فإنك لن تكون " قائداً " وجعل الآخرين يعتقدون ويتصرفون كما تريد لهم ـ من أجل تنفيذ المهام المطلوبة ـ وجعلهم يريدون أن يعمـلوا بما تقترحه أو توجههم له هو في مكان القلب من القيادة , وذلك يتطلب القدرة على حث الآخرين وتحريكهم للموافقة على عمل ما ترغبه .
· كيف يمكنك أن تجعل الناس يفعلون ما تريد ؟
· كيف تجعلهم يرغبون في عمل ذلك ؟
· ما الذي يجعل العاملين في منظمة ما يريدون أن يساعدوا المنظمة على النجاح ؟
· ما الذي يجعل الموظف راغباً في تحقيق أهداف المنظمة ؟
· ما الذي يجعل العامل راغباً في أن يعمل بجدية ويؤدى عملاً جيداً ؟
هذا هو ما يجب على القادة اكتشافه واستغلاله في حث الأفراد الذين يحاولون أن يقودوهم من أجل تنفيذ المهام المطلوبة.
وهناك إجماع على أن القيادة الفعالة تتطلب التحفيز ، بيد أنه ليس هناك اتفاق عام على كيف يجب ( أو حتى يمكن ) أن يتم ذلك التحفيز, ولكن هناك بعض المبادئ العامة التي يمكن أن تستخدم كمؤشرات.
هناك مدخلان أو وجهتا نظر أو نظريتان أساسيتان في التحفيز. وسوف نعرض بإيجاز حتى نستفيد من كل منهما، وهما:
· مدخل الدوافع والاحتياجات
· مدخل الشرطية
مدخل الدوافع أو الاحتياجات
لقد أوضح الخبراء الذين أكدوا على أهمية العلاقات الإنسانية على أنه لكي تعمل المنظمات بفعالية فإنه يجب الوفاء باحتياجات الأفراد العاملين بها, والمنظمات لها أهدافها البعيدة والقريبة... هذه حقيقة. ولكن الأفراد لهم أيضاً أهدافهم الشخصية البعيدة والقريبة ولهم أيضا احتياجاتهم ورغباتهم, فهم سوف يعملون على تحقيق أهداف المنظمة القريبة والبعيدة إذ رأوا أنها تتفق مع أهدافهم الشخصية.
وتبعاً لهذا المدخل, فإنه لكي نفهم التحفيز وكيف يمكن للقادة تحفيز الآخرين فعلينا أن نتفحص الاحتياجات ( أو الدوافع ) عموماً وتحقيق الذات على وجه الخصوص.
وقد ظهرت نظرية الدوافع في عام 1918 مع نشر كتاب صغير يسمى السيكولوجية الديناميكية لمؤلفه " ر.س.وودوورث " الذي ذكر فيه أنه يجب على المحللين النفسانيين أن يدرسوا جيداً ما الذي يجعل الناس تتصرف بطريقة معينة ، وقد قدم مصطـلح ( الدوافع ) ليدل على تلك القوة الداخلية وأصبحت هذه الكلمة تستخدم منذ ذلك الوقت.
وفى عام 1943 أيضاً نشر" ماسلو " موضوعاً عن تصنيفه الهرمي للاحتياجات والذي سمي نظرية " التحفيز الإنساني " وظهر في الموسوعة السيكولوجية, ونظام "ماسلو" واسع الاستخدام في دراسة أسلوب التحفيز داخل المؤسسات ويحظى بثقة كبيرة .
وبفحص هذا النظام، نجد أنه يشتمل على خمسة مستويات وعلى شرح عن كيفية أن تصبح فئة ( مجموعة ) من الاحتياجات هامة أو فعالة، وهو لا يحدد الاحتياجات فقط وإنما يضعها في مراتب أيضاً، فالاحتياجات الأدنى أو الأساسية تكون أكثر تأصلاً وأهمية من الاحتياجات الأعلى أو الأقل أساسية. وهذا يعنى أساساً أنه قبل أن تصبح حاجة ما هامة للفرد فإن الحاجة أو الحاجات الأدنى يجب أن يكون قد تم إشباعها.
والعملية كما بينها "ماسلو" هي أن: إشباع الحاجة يقلل من أهميتها ويزيد من أهمية الحاجة التالية لها في الارتقاء وذلك حتى الوصول إلى أعلى مستوى ممكن من الحاجات، والمستويات الخمس للحاجات هي:
1- الحاجة الفسيولوجية (الأساسية): الطعام والماء والهواء... الخ.
2- حاجات الأمان: الأمان والاستقرار والنجاة من الألم والتهديد والمرض.
3- الانتماء: الانتماء والحب والعاطفة.
4- التقدير: عبارة عن تقدير الذات والاحترام من قبل الآخرين.
5- تحقيق الذات: الإنجاز الشخصي أو إدراك الإمكانيات والقدرات الذاتية .
إشباع حاجات المستوى الأدنى أولاً:
يجب توجيه العناية إلى حاجة العاملين للبقاء ( الحصول على ما يكفيهم وعائلاتهم من مأكل ومأوى وملبس … الخ )، وكذا حاجتهم للأمن ( أماكن آمنة للعمل والمعيشة وضمان لوظيفة ثابتة ودخل مستقر وحماية ضد المرض والعجز… الخ).
بعد أن قمنا باستعراض نظريات التحفيز عند ".ماسلو " ننتقل الآن إلى نظام مختلف قليلاً لتصنيف الحاجات البشرية الأساسية .. وهو النظام المستخدم بواسطة "دافيدس ماكليلاند" ، ومساعديه بجامعة هارفارد حيث قاموا بتعريف ثلاثة دوافع إنسانية مميزة وهى :
n الحاجة إلى الانتماء ( علاقات )
n الحاجة إلى القوة( السيطرة والنفوذ والسلطة )
n الحاجة إلى الإنجاز( أداء الواجب وإنجاز المهام )
وهذه الدوافع / الحاجات، تحدد الاختيارات السلوكية التي نقوم بها، وهم يعتقدون أن معظم الناس لديهم هذه الدوافع كلها ولكن بدرجات متفاوتة.
مؤشرات هذه الدوافع الفردية:
الانتماء:
· حب العمل في مجموعات ( حب التعاون).
· تحاشى الصراعات والميل إلى تسهيل سير الأمور.
· الميل إلى الانضمام للمنظمات.
· البحث عن تكوين الصداقات والإيصالات والحفاظ عليها.
· تعليق أهمية وقيمة كبيرة على علاقات العمل.
· الأداء الجيد للأعمال التي تتطلب معاونة الآخرين أو العمل كوسيط.
· عدم تفضيل الوضع في مراكز قيادية.
· تفضيل شغل مراكز غير قيادية.
القوة:
· البحث عن المواقع القيادية.
· الميل إلى تجميع عناصر المركز والنفوذ.
· الميل إلى أن يكون الشخص أكثر قوة.
· الميل إلى الفوز في المجادلات.
· إظهار الحاجة القوية إلى النفوذ أو قيادة الآخرين.
· الاستمتاع بالسياسات التنظيمية.
· الاستمتاع بالنفوذ.
· إعطاء النصيحة بلا إلحاح
الإنجاز:
· الاضطلاع بالمسؤولية الشخصية.
· احتمال وجود صعوبة التفويض.
· حب معرفة ردود الأفعال "التغذية الإسترجاعية".
· الاعتدال في قبول المخاطرة.
· وضع مستويات عالية لتقييم الذات.
· احتمال تفضيل العمل بمفرده.
· الاهتمام بأداء أفضل.
ويعتقد " ماكليلاند" أنه يمكن تحفيز العاملين بصورة أفضل بالتوفيق بين أعمالهم وظروف عملـهم وبين حاجات تحفيزهم الشخصية. فعلى سبيل المثال، فإنه يمكن الوصـول إلى أفضل تحفيز للأشخاص ذوى المستوى المرتفع من حاجات الانتماء بإعطـائهم الأعمال التي تتيح الفرص للعمل الجماعي، كما يمكن الوصول إلى أفضل تحفيز للأشخاص ذوى حاجات القوة بإعطائهم الأعمال التي تمكنهم من ممارسة دور القيادة، وأيضاً يمكن الوصول إلى أفضل تحفيز للأشخاص ذوى حاجات الإنجاز بإعطائهم الأعمال التي تشجع المسئولية الفردية والعمل المستقل.
الشرطية
وهذا المدخل ينبني أساساً على النظريات السيكولوجية التي قال بها "سكينر" الذي يعتقد أن الكائنـات البشرية ( مثلها مثل الحيوانات الأخرى ) محكومة بالتعزيزات الإيجابية والسلبية. وطبقاً لهذا التناول فإنه لكي نحفز المرؤوس يجب مكافأة السلوك الذي نريد تعزيزه ونعاقب السلوك الذي لا نريد تشجيعه.
وهذه المكافآت والعقوبات ستؤدي بهم إلي تكرار السلوكيات المرغوبة والتي تتم المكافأة عليها وتحاشي السلوكيات غير المرغوبة والتي يتم المعاقبة عليها.
وهناك تنويعات طريفة لهذا المدخل إلى التحفيز داخل المؤسسات يشير إليها "فريدريك هيرز برج "، وهذا المدخل هو أساس مدخل الجزرة والعصا، (حيث الجزرة تمثل المكافأة والعصا تمثل العقاب ).
وهناك مدخل أكثر إيجابية وهو الخاص " و.س ريدنج " الذي يقول أن هناك خمسة مقومات أساسية " للمناخ الإداري المثالي "
ولكي يتم تحفيز العاملين لتقديم أفضل ما لديهم فإنه ينبغي على المديرين أن:
ـ يدعموا موظفيهم ويقوموا بتشجيعهم ومساندتهم.
ـ يتيحوا لموظفيهم الفرصة للمشاركة في اتخاذ القرارات.
ـ يظهروا لهم ثقتهم فيهم واعتمادهم عليهم وجدارتهم بالثقة.
ـ يكونوا أمناء وصرحاء وغير متحيزين في تعاملهم معهم.
ـ يؤكدون على أهمية الأداء الجيد للعمل ويتوقعون أفضل الأعمال من موظفيهم.
أما " جيرالد جولد هابر " فيقرر أن بحثه الخاص أظهر أن أكثر العوامل أهمية في عملية الإشباع الوظيفي هي"نوعية العلاقة بين الموظفين ورؤسائهم " .
· وأن النوعية الجيدة من العلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين تتطلب وجود:
· الرئيس الذي يمتدح مرؤوسيه.
· الرئيس الذي يتفهم جيداً طبيعة عمل المرؤوسين.
· الرئيس الذي يمكن الوثوق به.
· الرئيس الذي يتصف بدفْ التعامل والصداقة.
· الرئيس الأمين.
· الرئيس الذي يحس معه المرؤوسين بحرية في الاعتراض.
الخبرات العملية المطلوبة للقائد:
وهي تشمل الصفات والمعارف والمهارات المطلوبة للقائد:
الصفات:
سلامة الخلق - القدرة على التأمل والتصور - العدالة والإنصاف - الجد والمثابرة - الحماسة – النشاط والطاقة - تدريب الآخرين - القدرة على التعبير - تحمل المسئولية – التطلع نحو الأفضل
المعارف :
أهداف العمل ومبادئه وغاياته -الهيكل التنظيمي وتوجيهاته - الواجبات والمسئوليات - سياسات العمل وأساليبه ولوائحه وإجراءاته - متطلبات الجودة والتحكم بها
المهارات:
التفويض الناجح - تزويد الآخرين بالمعلومات أولا بأول - العناية بسلوك العاملين ومصالحهم - معالجة مشكلات العاملين - مداومة الدراسة والتعلم لتحسين الأداء - تقديم قدوة حسنة لغيره – مراعاة مشاعر الغير - عدم التعصب وضبط النفس - إدارة الوقت بكفاءة وفاعلية.
إضافة إلى هذا ، يحتاج القائد أيضا إلى بعض السلوكيات الأساسية في تعامله مع الآخرين ، ومنها:
التواضــع
ويمكنك أن تختبر مقدار تواضعك إذا سلبت منك القيادة .. فإن وجدت في نفسك شيئاً فإن هذا دليل على أن تواضعك يحتاج إلى تأكيد
الحكم الصائب على الأمور
هو خبرة تنمو للقائد من المواقف والأعمال وبالتالي يمكنه حل المشكلات بيسر
التجاوب المشترك والمتبادل
تجاوب القائد مع تابعيه يلعب دورا كبيرا في نجاح العمل. إن المقدرة على كسب محبة رجالك ليس معناها أن تستسلم لأفكارهم وإنما تتعاون وتتفاهم معهم
المظهر الخارجي
القائد الذي له مظهر جيد ومنسق له أثر طيب في نفس رجاله، والمظهر هنا لا يعني الملبس فقط وإنما أيضا النظافة والتناسق والتعبير والانطباع. لا تعبس في وجه رجالك فهم ثروة فحافظ عليها
الانطلاق
روح المرح والانطلاق في الحديث والقدرة على التعبير على ما يجول في نفسه تعبيرا منطقيا سليما واليقظة لكل ما يدور من حوله والإسهام بحماس في كل ما يتعلق برجاله ويندمج معهم حتى يصير واحدا منهم.
التخطيط للدرس
· طرق تدريس الحساب
· طرق تدريس اللغة العربية
· صياغة الأهداف
· الأنشطة التعليمية
· صياغة الأسئلة
· إعداد الموضوع
· مناسبة المضمون للمستويات
· أساليب التقويم
إدارة الفصل
· ضبط الفصل
· القوانين والإجراءات
أداء الدرس:
· صوت وحركة المنسقة
· متابعة الدارسين والدارسات
· إثارة للحوار
· استخدام أساليب التعلم النشط
· استخدام الوسائل التعليمية
· العلاقة مع الدارسين والدارسات
· طريقة توجيه الأسئلة
· ارتباط الدرس بحياة الدارسات
· التقويم
· غلق الموضوع
استمارة متابعة
منسقة
أسماء المنسق / المنسقة: ---------------------
موضوع اللقاء : -----------------------------------------
| البند | الوصف | ملاحظات |
| 1. إعداد الدرس : - صياغة الأهداف- إعداد الموضوع - إعداد الأنشطة - مناسبة المضمون للمستويات - تنوع الأسئلة - أساليب التقويم | | |
| 2 . الأداء : - صوت وحركة المنسقة - متابعة الدارسين والدارسات - إثارة للحوار - استخدام أساليب التعلم النشط - استخدام الوسائل التعليمية - العلاقة مع الدارسين والدارسات - التقويم - غلق الموضوع | | |
| (3) التنظيم والتوثيق - إعداد حجرة التعلم - تنظيم حجرة التعلم - السجلات والملفات لأعمال الدارسات | | |
| 4. عناصر القوة : | | |
| 5. عناصر لتطوير الأداء: | | |
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق